Dans l’univers dynamique du commerce B2B et B2C, les fonctions commerciales se sont diversifiées pour répondre à la complexité croissante du parcours client. Ces dernières années, la spécialisation des rôles a permis une meilleure efficacité, une gestion plus précise des processus de vente et une augmentation des performances globales des équipes commerciales. Parmi les fonctions clés du cycle de vente, trois rôles se détachent : le Sales Development Representative (SDR), l’Account Executive (AE) et le directeur commercial.
À première vue, il pourrait sembler tentant — surtout dans les structures à taille réduite — de confier ces trois missions à une seule et même personne. Pourtant, il s’agit là d’une erreur stratégique, lourde de conséquences sur la performance, la motivation et la croissance de l’entreprise.
1. Comprendre les rôles : SDR, AE, Directeur commercial
1.1 Le rôle du SDR : le chasseur d’opportunités
Le Sales Development Representative est en charge de la prospection commerciale. Son objectif est simple : générer des leads qualifiés. Pour ce faire, il utilise des techniques de cold calling, d’emailing, de social selling et travaille généralement en amont du cycle de vente.
Le SDR est orienté vers le volume, la réactivité, et la qualification. Il ne conclut pas les ventes, il les initie.
1.2 Le rôle de l’AE : le closer
L’Account Executive, ou AE, prend le relais des leads qualifiés transmis par le SDR. Il est responsable de la conclusion de la vente, en comprenant les besoins du client, en réalisant des démonstrations produits, en élaborant des propositions commerciales et en négociant les contrats.
L’AE est un négociateur et un résolveur de problèmes, dont l’enjeu principal est de transformer l’intérêt en chiffre d’affaires.
1.3 Le rôle du directeur commercial : le stratège
Le directeur commercial est un manager et un stratège. Il ne gère pas uniquement des opportunités commerciales mais une équipe, une vision, des objectifs, des indicateurs de performance. Il pilote la stratégie commerciale, définit les cibles, répartit les ressources, encadre les commerciaux, et rend des comptes à la direction générale.
Il s’agit d’un rôle de leadership, avec une forte dimension organisationnelle, analytique et humaine.
2. Trois compétences, trois états d’esprit
2.1 Le SDR, un profil orienté volume et rythme
Le SDR doit être rapide, persévérant, dynamique. Il évolue souvent dans un cadre structuré, avec des scripts, des séquences de prospection et des KPIs quotidiens. Son travail repose sur la capacité à accepter le rejet, à maintenir une énergie constante et à générer de la quantité.
2.2 L’AE, un profil orienté relation et transformation
L’AE doit construire une relation, comprendre les enjeux du client, et proposer une solution adaptée. Il est dans une logique de qualité, de personnalisation et de suivi. Il lui faut de l’écoute, de la rigueur, de la pédagogie et du flair commercial.
2.3 Le directeur commercial, un profil orienté vision et organisation
Le directeur commercial pense en termes de stratégie long terme. Il n’est pas dans l’action directe au quotidien, mais dans l’anticipation, la structuration, l’analyse. Son rôle requiert du recul, de la capacité à prendre des décisions, à analyser des performances et à gérer des hommes.
3. Pourquoi un seul commercial ne peut pas cumuler ces rôles ?
3.1 Un conflit de temporalités
Le SDR travaille sur du court terme, l’AE sur du moyen terme, le directeur commercial sur du long terme. C’est une première fracture : il est impossible de se concentrer à la fois sur le nombre de rendez-vous à caler dans la journée, la finalisation d’un contrat, et la mise en place d’une stratégie commerciale annuelle.
Chacune de ces missions exige un état mental différent, une priorisation spécifique et un cadre de réflexion adapté.
3.2 Une dispersion des efforts
Cumuler les trois fonctions signifie devoir jongler entre la prospection, la vente, et la gestion d’équipe. Cette dispersion est non seulement inefficace mais contre-productive. Elle crée de la frustration, de la fatigue mentale, et nuit à la performance sur chacun des axes.
Un commercial qui passe ses matinées à prospecter, ses après-midis à closer, et ses soirées à analyser les résultats de son équipe finit par tout faire à moitié.
3.3 Une confusion des priorités
Dans une journée type, quelle tâche prime : générer de nouveaux leads, finaliser une proposition commerciale, ou encadrer un collaborateur en difficulté ? La réponse varie selon les enjeux, mais en cas de cumul, aucune priorité n’est claire. Le risque est de toujours choisir l’urgence au détriment de l’important.
Or, la stratégie commerciale repose justement sur la capacité à structurer les priorités, à éviter la réactivité constante.
4. Les conséquences concrètes sur l’entreprise
4.1 Une baisse de performance commerciale
Quand un commercial se disperse entre les rôles, les performances chutent. Le pipeline se vide parce que la prospection est négligée. Le taux de closing baisse car le suivi des leads est incomplet. Les résultats stagnent car la direction commerciale n’analyse plus les données ni n’optimise les processus.
4.2 Un risque d’épuisement professionnel
C’est l’une des conséquences les plus graves. Le cumul des responsabilités entraîne une pression constante, une charge mentale excessive, et un sentiment d’insatisfaction chronique. L’épuisement guette, suivi par le désengagement et, à terme, le départ du collaborateur.
4.3 Une perte de visibilité stratégique
Sans un directeur commercial dédié, la stratégie s’élabore au fil de l’eau. Sans un SDR à temps plein, le pipeline est irrégulier. Sans un AE concentré, les ventes sont mal conclues. Le cumul tue la spécialisation, et donc la maîtrise du cycle de vente.
5. L’illusion de l’économie de coûts
5.1 Une fausse bonne idée dans les petites structures
Beaucoup de startups et PME font le pari de confier plusieurs rôles à un seul commercial pour économiser sur la masse salariale. À court terme, cela peut paraître malin. À long terme, cela coûte plus cher : en opportunités manquées, en erreurs, en clients perdus, en turnover.
5.2 Le coût caché de la non-structuration
Ce qui n’est pas investi dans une équipe structurée se paie en retard de croissance, en désorganisation interne, en perte de compétitivité. Le temps passé à jongler entre les rôles est autant de temps non consacré à la vente ou à la stratégie.
6. Construire une organisation commerciale performante
6.1 Spécialiser les rôles
La première étape est de distinguer clairement les fonctions : un SDR prospecte, un AE vend, un directeur commercial pilote. Même si les effectifs sont réduits, il est crucial de prioriser cette spécialisation, quitte à externaliser une partie de la fonction ou à la mutualiser temporairement.
6.2 Identifier les bons profils
Chaque rôle exige des compétences, des personnalités et des ambitions différentes. Un bon SDR n’est pas forcément un bon AE, et inversement. De même, un excellent vendeur n’a pas toujours les compétences pour devenir un manager efficace.
6.3 Investir dans la montée en compétences
Former les SDR à devenir AE, puis les AE à évoluer vers des postes de management, fait partie d’un plan de carrière sain. Cela permet d’éviter les confusions de rôles, et de préparer les équipes à la croissance de l’entreprise.
7. Cas d’école : ce que montrent les entreprises performantes
Les entreprises qui performent dans la durée ont toutes une structure commerciale claire et segmentée. Elles savent que la spécialisation des rôles améliore l’efficacité, la motivation et la cohérence du processus de vente.
Dans ces organisations, le SDR se concentre sur la création d’opportunités. L’AE transforme ces opportunités en revenus. Et le directeur commercial pilote l’ensemble vers les objectifs à long terme.
Chacun sait ce qu’il doit faire, comment il le fait, et pourquoi c’est important. Cette clarté organisationnelle est un levier de performance redoutable.
Vouloir faire d’un seul commercial un SDR, un AE et un directeur commercial est une erreur de casting stratégique. Non seulement les missions sont incompatibles en termes de compétences, de temporalités et de priorités, mais leur cumul nuit à la performance globale, au bien-être du collaborateur et à la croissance de l’entreprise.
Il est temps de rompre avec l’illusion du “super commercial”, capable de tout faire, tout le temps. Le véritable levier de performance, c’est la spécialisation des rôles, la clarté des responsabilités, et la structuration intelligente des équipes.
Dans un monde où le parcours client est plus complexe, le pilotage plus data-driven, et la concurrence plus vive, seul un modèle organisé et bien segmenté permet à une entreprise de vendre mieux, plus vite, et de manière durable.